2018-11-15 09:15:41
“要多中标、中好标，全力扩大企业规模，为施工生产提供稳定的任务来源。”10月15日，在今年只剩二个半月的时间里，集团公司召开了2018年经济运行情况分析会。会议对后两个多月的营销工作进行了再动员、再部署，要求全员俯下身子，全力以赴，每个项目必争，确保年度营销指标圆满完成。
走过8年，集团公司新签合同额由2011年的63亿元，跃升至2017年502亿元，新签订单年复合增长率35%，是中国中铁全系统平均水平的2.3倍。舞好经营龙头成为集团公司实现快速优质发展的重要保障。
目标导向：践行跨越发展新使命
2010年，集团公司组建伊始，便确立了“创业起步，提速发展，跨越赶超”三步走的发展战略，从此成为指引全局生产经营管理工作的总纲。但在当时集团公司本部零资质，既有市场仅仅依靠成员企业，集团公司的市场知名度、社会认可度微乎其微到甚至可以被同行忽略。不仅如此，“7·23”甬温线高铁事故等一个个突发变故让集团公司刚刚成立，就遭遇了罕见的铁路“寒冬”，铁路基建市场一片萧条。创业阶段有多久？发展到什么规模才能算作提速发展？何时进入跨越赶超阶段？当时，对于这些问题，或许没人能说得清楚，但强企富工的宏大愿景，凝聚起了干事创业、治企兴业的不竭动力。
立足当前，着眼长远。唯有实践，是检验真理的唯一标准。
经营开发工作素来被誉为企业的“龙头”，直接从源头上决定了企业质量、前景和未来。“有经营才有项目，有项目才有市场，有市场才有发展。”只有坚持以经营为龙头、革新体制机制，才能为做优做强做大企业提供强大的经营引擎。
资质是企业从事市场开发的“入场券”和“敲门砖”，事关重组企业的生存发展大计。集团公司组建伊始，便将资质申办工作摆在了重中之重，主要领导亲自担当。“理清脉络，抓住时机，分工负责”，各项工作有条不紊，一场与时间赛跑的攻坚战迅速拉开。
2011年9月17日，公路工程总承包壹级、公路路基工程专业承包壹级两项资质顺利通过交通部初审。资质申领工作首战告捷！截至2011年末，当年已累计新取得9项施工资质。
芝麻开花节节高。2013年4月，集团公司正式成为了获得铁路工程施工总承包特级资质的大型综合建筑施工企业。当时正处于铁路基建回暖的关键时刻，铁路特级资质的成功取得，无异于雪中送炭，如虎添翼。
2017年2月，集团公司特级资质再下一城，成功摘得建筑工程施工总承包特级资质；10月，公路特级资质入囊，正式成为全国为数不多的“三特”施工企业之一。今年上半年，集团公司申报的市政公用工程施工总承包特级资质已核查通过。据统计，集团公司成立8年来累计取得各类资质70项，并不断增项升级，为企业在铁路、市政、公路、城市轨道交通、房建、水务环保等多领域撬开大门。营销成果年年攀升：2011年63亿元，2012年142亿元，2013年156亿元……2017年，企业营销规模首次迈上了500亿元大关。岁月如歌，脚踏着上海这片领全国开放之先的创业沃土，集团公司生动诠释了“一年一个样，三年大变样”的浦东开发精神。不经意间，企业发展已经进入到了跨越赶超的阶段。
2014年召开的集团公司首次党代会登高望远、擘画未来，明确提出了今后四年集团公司的发展目标，即“经过四年的努力，把中铁上海工程局建设成为中国中铁一流施工企业，主要经济指标跻身中国中铁施工企业前十名”。4年实现新签合同额1000亿元！蓝图催人奋进，但对照当时的企业实际，很多人赶到目标“是不是太超前了？”——当年全局实际完成的营销额是156亿元，而这，已经是股份公司下达考核指标额的130%。
“困难面前有我们，我们面前没困难。”上级没有硬性目标要求的情况，集团公司自我加压、主动担当的超前发展意识激发了8000余名员工尤其是全局营销系统的高昂斗志。2017年底，是检验第一次党代会以来目标兑现的时间节点。全局营销系统交出了一份满意的答卷：提前2个月超额完成党代会制定的四年1000亿营销指标——共承揽1235.69 亿元，其中铁路项目407.40亿元、轨道交通项目302.85亿元、市政项目226.10亿元、房建项目90.78亿元、公路项目 76.51亿元……
精耕细作：做熟做透专业市场
稳中求进，行健致远。“稳”靠成熟市场这块“压舱石”，“进”靠成熟板块这个“大块头”，稳健的市场经营工作已成为集团公司发展的澎湃动力。
重组企业如何快速发展？集团公司领导认为，答案无非两个：首先是精心开拓市场，其次确保干好现场。对于如何精心开拓市场，8年的市场营销工作管理脉络给出了答案。
——做深与大企业合作。与大企业大集团进行战略合作，既是破解资金瓶颈、增强企业核心竞争力的捷径，也是加快转方式调结构步伐、实现企业跨越式发展的重要着力点。近年来，集团公司先后与北控、首创、中信、华夏幸福、复星、神华、绿地等众多大型企业进行了全方位、深层次的合作，走出了一条借力大企业、催生裂变的成功路子。主要合作项目由最初的水务、环保扩大到如今的房建、铁路等诸多领域，合作金额达200多亿元，以参与小股份投标作为主要形式，大多数情况下以技术与资金优势互补的合作方式展开。例如广东揭阳12座污水处理厂，即由北控投资，集团公司负责施工，以此为契机，成功叩开了广东水务环保市场大门，并在广东片区实现了滚动发展。在四川泸州，通过与北控合作，先后中标泸州渔子溪河道及配套工程和梓潼高速公路A2标等多项工程，成功撬开了泸州市场。
——做熟铁路市场。交通强国，铁路先行。铁路市场历来是集团公司的主战场。重组以来，集团公司主要领导、分管领导和营销系统将目光聚焦长三角、珠三角、京津冀、长江中游、成渝等城市群内的城际铁路市场，并密切跟踪连接长大干线的铁路市场、中西部尤其是西部的高速铁路市场、既有线路改造及重载铁路市场，实现了铁路市场份额的持续稳定增长，迎来了铁路业务市场的春天。相继参与了大西、渝黔、昌赣、蒙华、沪通、成贵、哈佳、商合杭、银西、济青、玉磨、郑万、徐淮盐等国家大型铁路建设项目，以雷霆万钧之势成功挑战一个个“不可能”，在企业高质量发展征途上再书荣光。仅2017年在铁路市场就中标152.77亿元，占全年营销额的30.4%，以优异的工程业绩和扎实的施工质量赢得各方好评，真正把“市场经营是企业的第一要务”落到了实处。其间更是创造了单月连中113.20亿元大铁订单的骄人记录。
—做强水务环保项目。水务环保是建设美丽中国的朝阳产业。今年5月召开的全国环境保护大会提出，要持续改善生态环境质量，满足人民日益增长的优美生态环境需要。而集团公司在水务环保领域的市场布局，在重组成立之初即已展开依托旗下国内水务环保领域的领军企业市政公司，集团公司自成立之日起，就将水务环保作为核心业务板块，不断做大做强。目前已占有上海、云南、安徽、湖北、广东、江苏等全国20个省市60多个城市的固定市场。先后承建了4米直径顶管上海白龙港工程，直径4.5米的滇池草海工程，规模和技术难度世界领先的——上海白龙港污泥处理厂工程，国内最长、断面最大矩形顶管工程——苏州城北地下综合管廊工程，以其尖端的科技含量、强大的自主研发能力、节能环保的施工理念领跑国内同行。2018年，根据行业发展态势，又率先成立了中国中铁旗下首家水务环保技术研发中心，科技创新为企业蓬勃发展插上了腾飞的翅膀。
——做精城市轨道项目。城市轨道交通建设是国家拉动内需、改善民生的重点产业，市场发展极为迅速。重组以来，集团公司第一时间抓住国家大力扶持城轨建设的政策机遇，自我加压，乘势而上，以每年新开辟4-5个城轨市场作为硬指标，加速发展。如今，城市轨道交通板块已从成立之初的4个城市发展到全国36个城市，共100余条城市轨道的施工建设中，铺轨总里程占据全国的五分之一。
——做大新兴业务板块。新兴业务板块是企业转型升级的新引擎。依托地处长三角核心城市的区位和发展优势，丰富的资金、人才和投资管理经验，良好的银行资信等级，畅通的投融资渠道和雄厚的工程建设、施工和管理实力，集团公司稳步推进基建投资业务。近两年，PPP项目风生水起。集团公司充分利用这一融资新模式，以融资撬动市场，做大规模，提升业绩，坚持做准每一项投资项目。在安徽宣城，以参股合作的形式，以1%的股比，撬动了50%的市场份额；在柳州官塘大桥项目，以2000万元投资，实现施工产值10多亿元。此外，我们还瞄准城市综合管廊、棚户区改造、保障房、特色小镇、水利工程等项目，并与山东滕州、云南玉溪、江苏苏州、广州、江苏镇江、上海松江等城市进行合作，承建或投资建设施工任务近40亿元。
区域经营：打造规模发展新引擎
“经营开发的要义无非守住‘三场’——干好现场，拓展市场，引领职场。”集团公司主要领导在经营会议讲话中，道出了8年来以扩大市场占有率为目标，因时顺势，持续优化营销格局、营销体系建设的改革真谛。
2014年，集团公司把推行区域集中度的考核作为一项重点工作。集团公司市场营销部根据经营情况，对每个营销区域划分营销主、辅单位，对每个营销区域在进行指标考核的同时，还对主、辅责单位在本区域内的营销集中度进行考核，并根据区域集中度适时调整
区域主、辅责单位。此举有效地调动了主、辅单位的积极性，使各单位真正下功夫培育自己的核心区域。
2016年5月10日，张宗言总裁在股份公司经营工作会议讲话中指出：二级单位主要领导要把50%以上的精力用于营经营工作，三级公司要把80%以上的力量用于生产工作，在生产经营上形成“集团公司管总、区域经营机构管揽、工程公司管干”的基本管理格局。
科学的管理模式为顺利贯彻落实区域营销奠定了坚实的基础。集团公司顺应经营体制改革新形势，“明确目标，责任倒逼，积极主动，布局全国”，相继成立了8大区域指挥部。与此同时，为进一步加强区域生产监督工作，真正体现以现场保市场、市场服务于现场的理念，大力推进了安全质量稽查队建设。根据“给地盘、给资质、给人才、给权利、给服务、给奖惩”“要有效益的项目、要有信誉的市场”的基本思路和“五个50%”的要求，持续完善与现行配置不适宜的经营制度及办法，形成了一整套符合现行管理模式的配套制度，在机构设置、目标考核、绩效考核、奖惩等方面做到了有章可循；加强经营目标管理，加强过程管控和定期目标考核，根据经营工作奖惩管理办法，实行专奖专惩，定期严格兑现；在分配制度上既体现重奖重罚的激励效果，又保持了员工收入分配的基本平衡和持续稳定；完善经营工作激励约束机制，对因工作失误造成经营承揽重大损失的，严肃追究相关责任，充分激发经营人员的工作热情……。
近年来，集团公司营销网络建设发生了翻天覆地的变化，从2014年的北京、成都、沈阳、福州、南京、武汉、济南、广州10个办事处，发展成为华东、华南、华北、华中、东北、西北、西南、马来西亚8个区域经营部。除了西藏、台湾暂未承揽相关业务外，集团公司的经营网络基本实现了国内全覆盖。
从2016年完成的情况来看，占集团公司年度营销额30%的铁路板块和占比25%的城市轨道交通板块，以及大型的水务板块均实现了由集团公司主导经营。经统计，2016年各区域指挥部、办事处完成新签合同额为266亿元，基本确定了集团公司的主体营销地位；2017年，东北指挥部完成44.53亿元，占下达计划的178%；湘黔指挥部完成32.79亿元，占下达计划的131%；东南指挥部完成50.14亿元，占下达计划的125%。东南指挥部指挥长李峰因为业绩突出，被评为2017年度集团公司“杰出营销先锋”；今年五一期间，携“十大杰出员工”的超强竞争力，再次光荣当选为集团公司第二届劳动模范。区域指挥部的作用和影响得到了空前的显现。
各子分公司积极落实以施工管理为主、区域经营为辅的职能定位，及时调整管理重心，将主要管理力量逐步从营销中释放出来放在施工生产上，进一步充实了施工管理力量。
“惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜。”集团公司自我革新的步子从未停顿。今年9月份，“区域经营指挥部”更名为“区域经营部”，将安全质量稽查队重新划归生产系统管理。这一轮体制机制改革着眼于体系建设这个企业管理工作的根本，有利于营销、生产两大系统更加聚焦主业，进一步突显系统自主高效运转优势。
“历史经验表明，规模从来都不是企业效益下滑、安全质量事故频发的内在原因，恰恰相反，企业效益提升和管理进步从来都没有离开过规模发展的拉动。特别是对于我们中国中铁这样的建筑业企业，没有规模就没有效益，就没有队伍稳定，就没有发展质量，就没有地位，就没有话语权，企业也就没有真正的价值。”张宗言总裁在今年经营工作上的话语令人振聋发聩。“要制定每个项目详细的营销方案，实行营销项目负责制，指定分管领导及营销负责人，每个项目必争，全力以赴多中标、中好标，全力扩大企业规模”，集团公司总经理闫子才对营销系统的寄语掷地有声。
2017年，集团公司营销规模成功站上了500亿元大关；2018年，股份公司下达了620亿元的营销指标。“山高人为峰。”站在更高的起点上，区域营销正成为集团公司集合资源优势、勇于自我超越、实现规模增长新的动力引擎。